Merancang Manajemen SDM Berbasis Kompetensi

Merancang Manajemen SDM Berbasis Kompetensi


businesswoman.jpgPengembangan pribadi yang bermutu unggul secara sistematis boleh jadi merupakan salah satu strategi yang mesti diusung ketika suatu perusahaan bemimpi menjadi yang terbaik. Dalam kaitannya dengan hal ini, beberapa tahun terakhir ini merebak satu pendekatan baru dalam menata kinerja manusia, yang acap disebut sebagai competency-based HR management (CBHRM), atau manajemen pengelolaan SDM berbasis kompetensi. Dalam pendekatan ini, kosa kata kompetensi menjadi elemen kunci.

Secara general, kompetensi sendiri dapat dipahami sebagai sebuah kombinasi antara ketrampilan (skill), atribut personal, dan pengetahuan (knowledge) yang tercermin melalui perilaku kinerja (job behavior) yang dapat diamati, diukur dan dievaluasi. Dalam sejumlah literatur, kompetensi sering dibedakan menjadi dua tipe, yakni soft competency atau jenis kompetensi yang berkaitan erat dengan kemampuan untuk mengelola proses pekerjaan, hubungan antar manusia serta membangun interaksi dengan orang lain. Contoh soft competency adalah: leadership, communication, interpersonal relation, dll. Tipe kompetensi yang kedua sering disebut hard competency atau jenis kompetensi yang berkaitan dengan kemampuan fungsional atau teknis suatu pekerjaan. Dengan kata lain, kompetensi ini berkaitan dengan seluk beluk teknis yang berkaitan dengan pekerjaan yang ditekuni. Contoh hard competency adalah : electrical engineering, marketing research, financial analysis, manpower planning, dll.

Tahap pertama yang mesti dilakukan ketika suatu perusahaan hendak membangun competency-based HR management adalah menyusun direktori kompetensi serta profil kompetensi per posisi. Dalam proses ini, dirancanglah daftar jenis kompetensi – baik berupa soft dan hard competency – yang dibutuhkan oleh perusahaan tersebut; lengkap dengan definisi kompetensi yang rinci, serta juga indikator perilaku dan levelisasi (penjenjangan level) untuk setiap jenis kompetensi. Dalam tahap ini pula disusun semacam kebutuhan kompetensi per posisi, atau semacam daftar kompetensi apa yang dipersyaratkan untuk satu posisi tertentu, berikut dengan level minimumnya.

Tahap berikutnya merupakan tahap yang paling kritikal, yakni tahap asesmen kompetensi untuk setiap individu karyawan dalam perusahaan itu. Tahap ini wajib dilakukan sebab setelah kita memiliki direktori kompetensi beserta dengan kebutuhan kompetensi per posisi, maka kita perlu mengetahui dimana level kompetensi para karyawan kita – dan dari sini juga kita bisa memahami gap antara level kompetensi yang dipersyaratkan dengan level yang dimiliki oleh karyawan saat ini.

Terdapat beragam metode untuk mengevaluasi level kompetensi, dari mulai yang bersifat sederhana dan praktis hingga yang kompleks. Metode yang praktis adalah meminta atasan, rekan kerja dan mungkin juga bawahan untuk menilai level kompetensi karyawan tertentu, dengan menggunakan semacam kuesioner kompetensi. Kuesioner ini didesain dengan mengacu pada direktori kompetensi serta indikator perilaku per kompetensi yang telah disusun pada fase sebelumnya.

Metode lain yang lebih kompleks adalah dengan menggunakan teknik yang disebut sebagai competency assessment center. Dalam metode ini, karyawan diminta untuk melakukan bermacam-macam tugas seperti melakukan simulasi peran, memecahkan suatu kasus atau juga menyusun skala prioritas pekerjaan. Hasil kegiatan ini kemudian dievaluasi oleh para evaluator yang biasanya terdiri lebih dari satu orang. Meskipun obyektivitas dan validitasnya relatif tinggi, metode ini membutuhkan waktu yang cukup panjang (biasanya dua hari) dan biaya serta energi yang relatif besar.

Metode uji kompetensi lain yang kini juga banyak dilakukan adalah dengan menerapkan sertifikasi kompetensi yang dikeluarkan oleh suatu badan yang independen dan kredibel. Di Amerika Serikat misalnya, telah terdapat sertifikasi kompetensi untuk beragam profesi/posisi seperti untuk posisi marketing, HR, keuangan, engineering, dll. Dengan sertifikasi ini, maka seorang karyawan benar-benar telah teruji level kompetensinya.

Tahap berikut dari penerapan CBHRM adalah memanfaatkan hasil level asesmen kompetensi yang telah dilakukan untuk diaplikasikan pada setiap fungsi manajemen SDM, mulai dari fungsi rekrutmen, manajemen karir, pelatihan, hingga sistem remunerasi.

Memang, perjalanan penerapan metode CBHRM membutuhkan proses yang panjang nan berliku. Namun, manfaat yang akan diperoleh dari penerapan metode ini niscaya akan membuat sebuah perusahaan bisa makin melesat unggul dibanding para pesaingnya.

Daftar skripsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Daftar skripsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Pengaruh Pelaksanaan Program Training Terhadap Peningkatan Produktivitas Karyawan Bagian Produksi Pada PT. Tancho Indonesia (1999)
Pengaruh Komunikasi Efektif Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Pada Perusahaan Kecap Cap X (1999)
Pengaruh Pelaksanaan Program Pelayanan Kesejahteraan Karyawan Terhadap Peningkatan Semangat Kerja Karyawan Pada PT. Asuransi Jiwa Tugu Mandiri (1999)
Pengaruh Pelaksanaan Program Pensiun Terhadap Semangat Kerja Karyawan Pada PT. PLN (Persero) Cabang Gambir , Jakarta (2000)
Pengaruh Stress Terhadap Prestasi Kerja Karyawan CV. Wiras Kuta Bali (2000)
Pengaruh Pelaksanaan Program Pelayanan Kesejahteraan Karyawan Terhadap Produktivitas Karyawan Departemen Produksi Pada PT. Pearland Di Tanggerang (2000)
Pengaruh Pemberian Insentif Terhadap Semangat Kerja Karyawan PT. PLN Cabang Gambir Di Jakarta (2000)
Pengaruh Pelaksanaan Program Pelatihan Terhadap Peningkatan Prestasi Kerja Karyawan Bagian Operasional Bidang Produksi Pada PT. Sumi Rubber Indonesia (2000)
Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Semangat Kerja Karyawan Pada PT. Tri Wahana Jaya (2000)
Pengaruh Pelaksanaan Program Pendidikan Dan Pelatihan Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Customer Service PT. Bank Negara Indonesia (Persero) , TBK Cabang Jakarta Pusat (2000)
Pengaruh Pelaksanaan Program Pelatihan Karyawan Dalam Upaya Meningkatkan Produktivitas Kerja Karyawan Pada PT. Ramako Gerbang Tunas Di Jakarta (2000)
Pengaruh Pelaksanaan Program Pelatihan Terhadap Produktivitas Karyawan Produksi Pada PT. Sepatu Bata Tbk, Jakarta (2000)
Pengaruh Pelaksanaan Program Pelayanan Kesejahteraan Terhadap Peningkatan Semangat Kerja Karyawan Pada PT. Dharmala Intiutama Di Jakarta (2000)
The Hubungan Antara Program Pelayanan Kesejahteraan Influence Of Job Stress To Employeees Work Performance At PT. Asuransi Jiwasraya (Persero) (2000)
Pengaruh Pelaksanaan Seleksi Terhadap Produktivitas Petugas Lapangan Pada Asuransi Jiwa Bersama Bumi Putera 1912 Kantor Cabang Jakarta Pusat (2000)
Hubungan Pelaksanaan Program Pemberian Insentif Terhadap Produktivitas Karyawan Bagian Pemasaran Pada PT. Dwi Perkasa Mobil Tama Di Bogor (2000)
Hubungan Pelaksanaan Program Penilaian Prestasi Kerja Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan CV. Almes Di Bandung (2000)
Hubungan Pelaksanaan Program Pelatihan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Customer Sevice Pada PT. Telkomsel Jakarta (2000)
Hubungan Pelaksanaan Seleksi Terhadap Penempatan Karyawan Pada PT. Progress Toyo (Indonesia) (2000)
Hubungan Pelaksanaan Program Pelatihan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Kurir Pada PT. Skypak International (TNT) Di Jakarta (2000)
Hubungan Pelaksanaan Penilaian Prestasi Terhadap Promosi Jabatan Karyawan PT. Leos Grafindo Raya (2000)
Pengaruh Pelaksanaan Program Keselamatan Dan Kesehatan Kerja Terhadap Produktivitas Karyawan Divisi PreTreatment Pada PT. Texmaco Jaya , Karawang (2000)
Pengaruh Pelaksanaan Program Pelatihan Karyawan Dalam Upaya Meningkatkan Produktivitas Kerja Karyawan Pada PT. Ramako Gerbang Mas Di Jakarta (2000)
Pengaruh Pelaksanaan Penilaian Prestasi Kerja Terhadap Promosi Karyawan Bagian Pemasaran Pada PT. Garda Motor (2000)
Pengaruh Pelaksanaan Pemberian Insentif Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Kantor Pusat PT. Adhi Karya (2000)
Pengaruh Pelaksanaan Pemberian Motivasi Terhadap Semangat Kerja Karyawan Produksi Departement House Lamp Pada PT. Osram (2000)
Pengaruh Pelaksanaan Program Pelatihan Terhadap Prestasi Kerja Bagi Karyawan Bidang Pemasaran Pada PT. Sepatu Bata (Persero) Tbk Jakarta (2000)
Pengaruh Penilaian Prestasi Kerja Terhadap Promosi Karyawan Divisi Pada PT. Honoris Industry (2000)
Pelaksanaan Gaya Kepemimpinan Terhadap Semangat Kerja Karyawan Bagian Redaksi PT. Genta Singgalang Press Di Padang (2000)
Hubungan Antara Stress Dan Ketidakpuasan Kerja Karyawan Pada Pabrik PT. LG Electronic Indonesia Di Tanggerang (2000)
Pengaruh Kebijaksanaan Pemberian Insentif Terhadap Produktivitas Karyawan Pada Depertement Produksi PT. Java Persada Elektrindo (2000)
Pengaruh Pemberian Insentif Terhadap Semangat Kerja Karyawan Pada Hotel Puri Melati Jakarta (2000)
Pengaruh Pelaksanaan Penilaian Prestasi Kerja Terhadap Promosi Karyawan Bagian Pemasaran Pada PT. Garda Motor Cakti (2000)
Pengaruh Pelaksanaan Program Pelatihan Terhadap Prestasi Kerja Bagi Karyawan Bidang Pemasaran Pada PT. Sepatu Bata (Persero) Tbk. Jakarta (2000)
Analisa Pelaksanaan Program Keselamatan Kerja (K2) Dan Dampaknya Terhadap Peningkatan Produktivitas Karyawan Pada PT. Sibalec Di Jakarta (2000)
Hubungan Pelaksanaan Seleksi Dengan Prestasi Kerja Karyawan PT. Indonesia Synthetic Textile Mils (PT. ISTEM) Tanggerang (2000)
Pengaruh Pelaksanaan Program Pendidikan Dan Pelatihan Terhadap Peningkatan Produktivitas Kerja Karyawan Pelayanan Operator Telepon PT. Indosat Tbk Jakarta (2000)
Pengaruh Pelaksanaan Program K3 Terhadap Produktivitas Karyawan Bagian Produksi Departemen Pressing Pada PT. Indomobil Suzuki International Plant Tambun, Bekasi (2000)
Hubungan Antara Pelaksanaan Penilaian Prestasi Kerja Dengan Promosi Karyawan Bagian Ruber Factory Pada PT. Sepatu Bata Tbk (2000)
Pengaruh Pelaksanaan Sistem Pengembangan Karir Untuk Kenaikan Golongan Terhadap Semangat Kerja Pekerja Utama Dinas Perencanaan Dan Pembinaan Sumber Daya Manusia Pertamina Pusat (2000)
Pengaruh Pelaksanaan Program Pelatihan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Bagian Gugus Depan Pada PT. Pos Indonesia Kanwil IV Jakarta (2000)
Hubungan Pelaksanaan Pemberian Insentif Terhadap Produktivitas Karyawan Pemasaran Di Distrik Jakarta Pada PT. AIG Lippo (2000)
Hubungan Sistem Penggajian Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Bagian Produksi CV. X Di Cileunsi Jawa Barat (2000)
Hubungan Pelaksanaan Program Pelayanan Kesejahteraan Karyawan Terhadap Semangat Kerja Karyawan Departemen Produksi PT. International Chemical Industrial Company Limited Di Jakarta (2000)
Hubungan Pelaksanaan Program Pelatihan Terhadap Peningkatan Prestasi Kerja Karyawan Internasional Pada PT. Astra Internasional Toyota (2000)
Pengaruh Pelaksanaan Pemberian Insentif Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Bagian Pemasaran Pada PT. Tunas Mobilindo Parama Di Jakarta (2000)
Pengaruh Pelaksanaan Program Penilaian Prestasi Kerja Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Bagian Pemasaran Pada PT. X Di Jakarta (2000)
Pengaruh Pelaksanaan Program Penilaian Prestasi Kerja Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Kantor Pusat PT. KCI Di Bekasi (2000)
Pengaruh Pelaksanaan Program Pelayanan Kesejahteraan Terhadap Semangat Kerja Karyawan PT. Austral Byna (2000)
Pengaruh Pelaksanaan Seleksi Terhadap Prestasi Kerja Karyawan PT. Indonesia Synthetic Textile Tanggerang (2000)
Hubungan Pelaksanaan Program Pelatihan Terhadap Produktivitas Karyawan Pada PT. Sadimas Gapura Di Jakarta (2000)
Pengaruh Sistem Penggajian Terhadap Semangat Kerja Karyawan PT. Pembangunan Perumahan Di Jakarta (2000)
Pengaruh Pelaksanaan Program Pelatihan Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Bagian Operasi Pada PT. Putra Serasi Pioneerindo (2000)
Pengaruh Pelaksanaan Penggajian Untuk Meningkatkan Semangat Kerja Bagian Produksi Pada PT. Etuna Abadi (2000)
Pengaruh Pelaksanaan Sistem Penggajian Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Kantor Pusat PT. Standar Toyo Polymer (2000)
Hubungan Pelaksanaan Sistem Penggajian Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Pada PT. Intraco Lestari Di Jakarta (2000)
Hubungan Pelaksanaan Program Pelatihan Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Pada PT. Metlife Sejahtera Divisi Sales Agency Force Jakarta (2000)
Hubungan Pelaksanaan Program Kesejahteraan Karyawan Dengan Produktivitas Kerja Karyawan Departemen Produksi Pada PT. Freeport Indonesia (2000)
Hubungan Pelaksanaan Gaya Kepemimpinan Pada Tingkat Kepala Bagian Produksi Dengan Semangat Kerja Karyawan PT. Pabrik Pipa Indonesia Di Jakarta (2001)
Hubungan Pelaksanaan Pemberian Motivasi Terhadap Semangat Kerja Karyawan Bagian Pemasaran PT. X Di Jakarta (2001)
Hubungan Pelaksanaan Pemberian Insentif Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan PT. Pesona Gita Anindita Di Jakarta (2001)
Pengaruh Pelaksanaan Program Pelayanan Kesejahteraan Karyawan Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Bagian Operasional Pada PT. Jamsostek (2001)
Pengaruh Pelaksanaan Program Pelatihan Terhadap Peningkatan Produktivitas Kerja Karyawan bagian Operasi Pada PT. Jasindo Cabang Jakarta Menteng (2001)
Pengaruh Pelaksanaan Pemberian Insentif Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Kantor Pusat PT. X (2000)
Analisa Pelaksanaan Program Pelatihan Bagi Karyawan Operasional (2001)
Hubungan Pelaksanaan Program Pelatihan Dengan Peningkatan Produktivitas Kerja Karyawan Bagian Pemasaran Pada PT. Rajawali Nusindo Di Jakarta (2001)
Hubungan Pelaksanaan Pemberian Insentif Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Produksi Bagian Percetakan Genteng PT. Abdil Murni Di Purwakarta (2001)
Pengaruh Pelaksanaan Promosi Jabatan Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Pada PT. Telekomunikasi Indonesia Tbk Divisi Regional II Jakarta (2001)
Hubungan Antara Pelaksanaan Program Kesejahteraan Karyawan Terhadap peningkatan Semangat Kerja Karyawan Pada PT. Indomilk (2001)
Hubungan Pelaksanaan Program Pelatihan Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Pada PT. MetLife Sejahtera Divisi Sales Agency Force Jakarta (2001)
The Relationship Of Giving The Incentive On Worker Labor Productivity Of Division Roof Printing In PT. Abdil Murni In Purwakarta (2001)
Pengaruh Pelaksanaan Program Keselamatan Dan Kesehatan Kerja (K3) Terhadap Produktivitas Karyawan Departemen Produksi Sub Section Grid Costing Pada PT. Trimitra Baterai Prakarsa Di Jakarta (2001)
Pengaruh Pelaksanaan Program Pelatihan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Elektrindo Nusantara (2001)
Hubungan Pelaksanaan Program Pelayanan Kesejahteraan Karyawan Terhadap Semangat Kerja Karyawan Pada PT. Jasindo Cabang Jakarta Menteng (2001)
Pengaruh Pelaksanaan Program Keselamatan Kerja Terhadap Produktivitas Karyawan Bagian Cutting PT. Adis Dimension Footwear Tanggerang (2001)
Pengaruh Pelaksanaan Program Pelatihan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Divisi Sumber Daya Manusia Pada Pertamina Pusat Jakarta (2001)
Hubungan Pelaksanaan Pemberian Insentif Terhadap Produktivitas Karyawan Operasional PT. Kencana Indah Garmindo Di Jakarta (2001)
Pengaruh Pelaksanaan Perencanaan Karir Terhadap Semangat Kerja Karyawan Urusan Sumber Daya Manusia Kantor Pusat PT. Pos Indonesia Bandung (2001)
Pengaruh Pendidikan Dan Pelatihan Terhadap Produktivitas Karyawan Pertamina Pusat (2001)
The Relationship Between Leadership And Employees Morale At Building Manggala Wanabakti (2001)
Hubungan Pelaksanaan Program Pelayanan Kesejahteraan Terhadap Semangat Kerja Karyawan Pada Departemen Produksi PT. Sepatu Bata Tbk Di Jakarta (2001)
Hubungan antara Job Stress dan prestasi kerja karyawan pada PT Bio Farma Bandung (2001)
Pengaruh pelaksanaan komunikasi efektif dalam upaya meningkatkan semangat kerja karyawan divisi operasional pada PT Hero Supermarket (2001)
Pengaruh pelaksanaan pemberian motivasi terhadap peningkatan produktifitas karyawan PT Pulo Gadung Pawitra Laksana (2001)
Hubungan pelaksanaan program pengembangan karir terhadap kepuasan kerja karyawan PT Toyota Astra Motor (2002)
Pelaksanaan komunikasi yang efektif untuk meningkatkan produktivitas pada divisi pemasaran PT Bostinco Jakarta (2002)
Hubungan pelaksanaan program pelatihan dengan prestasi kerja karyawan bagian pilot charter flight pada PT Pelita Air Service (2002)
Pengaruh Pelaksanaan Pemberian Motivasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Department Finance And Accounting Pada PT. Chandra Asri (2002)
Pengaruh Pelaksanaan Program Pelatihan Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Departemen Sales Dan Distribusi Pada PT. Primudium Kencana Di Jakarta (2002)
Hubungan Pelaksanaan Program Keselamatan Dan Kesehatan Kerja Terhadap Produktivitas Karyawan Divisi Mekanikal Elektrikal PT. Wijaya Karya Jakarta (2002)
Hubungan Pelaksanaan Program Pelatihan Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Divisi Produksi PT. Dover Chemical Di Merak (2002)
Pengaruh Pelaksanaan Program Pelatihan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Operasional PT. Pasaraya Nusakarya (2002)
Pengaruh Pelaksanaan Program Pelayanan Kesejahteraan Karyawan Terhadap Peningkatan Semangat Kerja Karyawan Pada PT. Asuransi Jamindo Pusaka Bogor (2002)
Hubungan Pelaksanaan Pemberian Insentif Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan PT. Pesona Gita Anindita Di Jakarta (2002)
Hubungan Pelaksanaan Program Pelayanan Kesejahteraan Terhadap Semangat Kerja Karyawan Bagian Produksi Pada PT. Titra Investama (2002)
Hubungan Pelaksanaan Seleksi Terhadap Prestasi Kerja Karyawan PT. Astra Internasional (Auto 2000) Di Cirebon (2002)
Hubungan Pelaksanaan Program Penilaian Prestasi Kerja terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Staf Bagian Dukungan Manajemen PT. Telkom Kandatel Jakarta (2002)
Pelaksanaan Kelompok Kerja Berdasarkan Proses Pembentukan Kelompok Kerja Kelompok Kerja Dan Karakteristik Kelompok Kerja Pada PT. Asean Aceh Fertilizer (2002)
Hubungan Pelaksanaan Program Pelayanan Kesejahteraan Karyawan Terhadap Semangat Kerja Karyawan BP Upstream jakarta (2002)
Hubungan Pemberian Insentif Dengan Semangat Kerja Karyawan Bagian Workshop PT. Mesindo Teknisia Jakarta (2002)
Pengaruh Stress Kerja Karyawan Terhadap Prestasi Kerja Pada Kantor Pusat PT. Askes (Persero) (2002)
Hubungan Pelaksanaan Program Penilaian Prestasi Kerja terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Kantor Pusat PT. Nugratama Dayamitra Di Jakarta (2002)
Hubungan Pelaksanaan Program Pelatihan Terhadap Produktivitas Karyawan Operasional Pada PT. Bank Perkredtan Rakyat Pundimas Di Jakarta (2002)
Hubungan Pelaksanaan Program Pelatihan Terhadap Peningkatan Produktivitas Karyawan Divisi Operasional PT ING AETNA Life Indonesia Cabang Bogor (2002)
Hubungan Pelaksanaan Program Pelayanan Kesejahteraan Terhadap Semangat Kerja Karyawan Bagian Produksi Pada PT. Tirta Investama (2002)
Hubungan Pelaksanaan Program Pelatihan Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Divisi Sales Agency Pada AJB Bumi Putera Cabang Jakarta Barat (2002)
Hubungan Gaya Kepemimpinan Terhadap Semangat Kerja Karyawan Bagian Produksi (Assembling) Pada PT. Tob Hwa Indonesia Di Tanggerang (2002)
Pengaruh Pelaksanaan Program Pendidikan Dan Pelatihan Terhadap Produktivitas Karyawan Customer Service PT. BTN (2002)
Pelaksanaan Penilaian Prestasi Kerja Dan Pengembangan Karir Karyawan PT. Asuransi Bosowa Periskop (2002)
Hubungan Pelaksanaan Pemberian Motivasi Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Pada PT. Sanjaya Pura Perwita (2002)
Hubungan Pelaksanaan Penilaian Prestasi Kerja Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Staf Divisi HR Dan Organization Development Kantor Pusat PT. Ericsson Indonesia (2002)
Pengaruh Pelaksanaan Program Pelayanan Kesejahteraan Terhadap Semangat Kerja Karyawan Bagian Produksi PT. X (2002)
Hubungan Pelaksanaan Program Pelatihan Dengan Produktivitas Kerja Karyawan Bagian Produksi Pada Divisi Switch Gear Pada PT. Unindo Di Jakarta (2003)
Hubungan Pelaksanaan Program Pelatihan Dengan Peningkatan Produktivitas Kerja Karyawan Bagian Pemasaran Dan Pelayanan Pada Pertamina Unit Pemasaran III jakarta (2003)
Hubungan Pelaksanaan Program Pendidikan Dan Pelatihan Dengan Kinerja PNS Polri (2003)
Pengaruh Pelaksanaan Program Pelayanan Kesejahteraan Karyawan Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Bagian Umum Pada Kantor Pusat PT. Bank Daiwa Perdanta (2003)
Hubungan Pelaksanaan Program Kesejahteraan Karyawan Dengan Produktivitas Kerja Karyawan Departemen Produksi Pada PT. Freeport Indonesia (2003)
Hubungan Pelaksanaan Program Pelatihan Terhadap Produktivitas Kerja Karyawan Dinas Layanan Penjualan PT. Telkom Jakarta Pusat (2003)
Hubungan Pelaksanaan Pelatihan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Unit Usaha Bidang Perkapalan Direktorat Hilir Pertamina Jakarta (2003)
Hubungan pelaksanaan program pelayanan kesejahteraan terhadap semangat kerja karyawan PT Nakaba Jakarta (2003)
Hubungan pelaksanaan program pelayanan kesejahteraan karyawan dengan semangat kerja karyawan food and beverage service Café Pelangi Hotel AmbharnaJakarta (2003)
Hubungan stress kerja terhadap prestasi kerja karyawan pada PT Radio Trijaya Shakti Di Jakarta (2003)
Analisis pelaksanaan sistem penggajian karyawan divisi SDM Perum Penggadaian di Kantor Pusat Jakarta (2003)
Hubungan pelaksanaan program pelatihan dengan produktivitas kerja karyawan produksi bagian Desktop Publishing pada PT DAI NIPPON (2003)
Pengaruh pelaksanaan program keselamatan dan kesehatan kerja terhadap produktivitas karyawan bagian produksi PT. SAF Indonesia (2003)
Hubungan pelaksanaan program pelaksanaan kesejahteraan karyawan dengan semangat kerja karyawan PT. Rekayasa Industri (2003)
Analisis Hubungan antara Market Value Added, Market Value of Equaty, Price Earning Ratio, Price To Book Value dan terhadap Expected Return Saham pada sector Industri Retail periode 19972001 (2003)
Hubungan kepuasan kerja karyawan terhadap komitmen organisasi Perumnas Jakarta (2003)
Kondisi stress kerja dan prestasi kerja karyawan divisi operational PT Aquatrop Indonesia (2003)
Hubungan stress kerja terhadap kepuasan kerja karyawan pada PT Astrido Toyota di Jakarta (2003)
Hubungan pelaksanaan program pelayanan kesejahteraan karyawan dengan semangat kerja karyawan PT Indo Mobil Suzuki Internasional Jakarta divisi sumber daya manusia dan administrasi (2003)
Hubungan pelaksanaan pemberian insentif terhadap produktifitas karyawan bagian pemasaran PT Elextrolux (2003)
Hubungan pelaksanaan program pelatihan terhadap produktivitas kerja karyawan divisi produksi pada PT Orchid Beautiful Garment Indonesia di Bekasi (2003)
Hubungan pelaksanaan pemberian insentif terhadap produktifitas kerja karyawan bagian produksi pada PT Kokas Bintang Pipana di Jakarta (2003)
Hubungan pelaksanaan audit sumber daya manusia terhadap kinerja karyawan PT. Goro Batara sakti (2004)
Hubungan pelaksanaan seleksi dengan prestasi kerja bagian caddy PT takara Golf resort Tiga Raksa, Tanggerang (2004)
Pengaruh stress kerja terhadap prestasi kerja karyawan divisi BRD di PT . Indosat , Tbk (2004)
Hubungan evaluasi pelaksanaan program pelatihan dengan produktivitas karyawan bagian produksi pada PT Semen Cibinong,Tbk (2004)
Hubungan pelaksanaan program pelatihan terhadap prestasi kerja karyawan bagian front office pada Milenium Hotel Sirih Jakarta (2004)
Hubungan pemberian motivasi dengan prestasi kerja karyawan divisi kredit dan pemasaran pada Bank Yudha Bakti (2004)
Hubungan antara pelaksanaan program keselamatan dan kesehatan kerja terhadap semangat kerja karyawan Instansi Tanjung Priok Pt Pertamina (persero) UPMS di Jakarta(2004)
Hubungan pemberian insentif terhadap peningkatan semangat kerja karyawan bagian house keeping dan food beverage Hotel Nusantara Jakarta (2004)
Hubungan antara pelaksanaan seleksi terhadap prestasi kerja karyawan pada PT Toyota Motor Manufactoring Indonesia (2004)
Hubungan pelaksanaan penilaian prestasi kerja dengan kepuasan kerja karyawan pada PT Sinar Sosro Cabang Daan Mogot Jakarta (2005)
Hubungan komitmen organisasi dengan prestasi kerja karyawan Direktorat Pemasaran Perum Perhutani Jakarta (2005)
Hubiungan Kepuasan Kerja Karyawan Dengan Komitmen Organisasional Pada PT. Gapura Jaya (2003)
Hubungan Pelaksanaan Pemberian Insentif Dengan Semangat Kerja Agen karier Pada PT. Asuransi Jiwas raya (Persero) Cabang di Jakarta(2005)
Hubungan pelaksanaan penilaian prestasi kerja dengan kepuasan kerja karyawan pada PT Sinar Sosro Cabang Daan Mogot Jakarta (2005)
- Hubungan Pelaksanaan pemberian Insentif terhadap Produktivitas Karyawan PT. Semidang Jaya di Bengkulu (2007)
- Pengaruh Ketidak Puasan Kerja Terhadap Kreatifitas melalui Pengungkapan Suara Karyawan Pada PT Pertamina Persero Operasi Wilayah III (2007)
-hUBUNGAN ANTARA PELAKSANAAN PEMBERIAN MOTIVASI TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN DIVISI RODUKSI PT SURYA DUMAI INDUSTRI (2007)
HUBUNGAN KEPUASAN KERJA DENGAN PRESTASI KERJA KARYAWAN PADA PT TRIANGLE MOTORINDO ,SEMARANG (2007)
HUBUNGAN PELAKSANAAN PEMBERIAN KOMPENSASI DENGAN MOTIVASI KERJA KARYAWAN PT.ATM ATELIER (2007)
HUBUNGAN PELAKSANAAN PROGRAM PELAYANAN KESEJAHTERAAN KARYAWAN DENGAN SEMANGAT KERJA KARYAWAN BAGIAN PENGAWAS (QUALITY CONTROLER) PT.BASIRIH INDUSTRIAL CORPORATION BANJARMASIN (2007)
PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN PADA DIVISI CUSTOMER SERICE PT.X DI JAKARTA (2007)
HUBUNGAN PELAKSANAAN PEMBERIAN INSENTIF DENGAN SEMANGAT KERJA KARYAWAN PRODUKSI BAGIAN GRADING PADA PT.SUMATERA TIMBER UTAMA DAMAI (2007)
HUBUNGAN ANTARA PELAKSANAAN PEMBERIAN INSENTIF DENGAN SEMANGAT KERJA KARYAWAN BAGIAN PODUKSI SUB MESIN KERTAS PT.FAZAR SURYA WIESA,Tbk CIBITUNG BEKASI (2007)
HUBUNGAN PELAKSANAAN KOMUNIKASI TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN PT.PUPUK KUJANG CIKAMPEK (2007)
HUBUNGAN PELAKSANAAN PROGRAM PELAYANAN KESEJAHTERAAN DENGAN SEMANGAT KERJA KARYAWAN PADA PT.ROTA YANA PRIMA (2007)
HUBUNGAN PELAKSANAAN PROGRAMPELATIHAN TERHADAP PENINGKATAN PRODUKTIVITAS KARYWAN PRODUKSI DIVISI WELDING PT.TOYOTA ASTRA MOTOR (2007)
HUBUNGAN PELAKSANAAN PEMBERIAN MOTIVASI TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN DIVISI SDM PT.PLN (PERSERO) DISTRIBUSI JAKARTA RAYA DAN TANGGERANG (2007)
PENGARUH PELAKSANAAN PEMBERIAN MOTIVASI TERHADAP PENINGKATAN SEMANGAT KERJA KARYAWAN BAGIAN PRODUKSI PADA PT.ESTIKA PULAU MAS TEGAL (2007)
HUBUNGAN ANTARA IKLIM KELOMPOK KERJA PADA DIVISI PEMASARAN DAN PENJUALAN PT.BUMI SERPONG DAMAI (2007)
PERANAN PELAKSANAAN PENILAIAN PRESTASI KERJA KARYAWAN DALAM PERENCANAAN KARIER KARYAWAN (2007)
HUBUNGAN PELAKSANAAN PERENCANAAN KARIER TERHADAP SEMANGAT KERJA KARYAWAN PADA PT.DHARMA INDAH AGUNG METROPOLITAN JAKARTA(2007)
HUBUNGAN STRESS KERJA TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN BAGIAN PENJUALN PADA KANTOR PERWAKILAN JOHNHANCOCK INDONESIA CABANG PRINCE SUDIRMAN JAKARTA (2007)
PENGARUH KOMPENSASI TERHADAPMOTIVASI EKSENTRIK KARYAWAN PADA DIVISI PEMASARAN DAN KEUANGAN PT.ANTILOPE MADJU PURI INDAH (2007)
HUBUNGAN PEMBERIAN MOTIVASI TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN BAGIAN PRODUKSI PT.KALLA INDAH PRIMA (2007)
HUBUNGAN KEPUASAN KERJA DENGAN SEMANGAT KERJA KARYAWAN DI BIDANG OPERASIONAL PADA PENERBANGAN SRIWIJAYA AIR (2007)
HUBUNGAN PELAKSANAAN PEMBERIAN INSENTIF TERADAP PRODUKTIVITAS KARYAWAN BAGIAN PENJUALANPT.VARIA PERDANA JAKARTA (2007)
HUBUNGAN PELAKSANAAN PROGRAM PELATIHAN TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN KELOMPOK APLIKASI PPP MGB LEMIGAS (2007)
HUBUNGAN STRESS KERJA KARYAWAN DENGAN PRESTASI KERJA KARYAWAN THOMAS NATION TRANSPORT (TNT) JAKARTA (2007)
HUBUNGAN PELAKSANAAN PENILAIAN PRESTASI KERJA TERHADAP PROMOSI KARYAWAN DEPARTEMEN PENCELUPAN (DYEING) PT.ISTEM (2007)
HUBUNGAN ANTARA PELAKSANAAN PROGRAMKESELAMATAN DAN KESEHATAN KERJATERHADAPSEMANGAT KERJAKARYAWAN INSTALASI TANJUNG PRIOK, PT. PERTAMINA (PERSERO) UPMS III JAKARTA (2007)
HUBUNGAN PEMBERIAN MOTIVASI TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN PADA DIVISI SKAI (SATUAN KERJAAUDIT INTERNAL) PT.BANK DANAMON ,Tbk (2007)
PENGARUH STRESS KERJA TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN PADA DIREKTORAT JENDERALSUMBER DAYA AIR DEPARTEMEN PEKERJAAN UMUM JAKARTA (2007)
HUBUNGAN PELAKSANAAN PENILAIAN PRESTASI KERJA TERHADAP PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN BAGIAN PRODUKSI PADA PT.BALI MUKTI SHOES FACTORY DI BANDUNG (2007)
PENGARUH DARI KOMITMEN ORGANISASI DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KUALITAS JASA PADA DIVISI OPERASIONAL PT.DINAMIKA MITRA PERTAMA (2007)
PERANAN PELAKSAAN PENILAIAN PRESTASI KERJA KARYAWAN DALAMPERENCANAAN KARIER KARYAWAN DI PT.PUPUK SRIWIJAYA PALEMBANG (2007)
PENGARUH PERILAKU PEMIMPINT TRANSFORMASIONAL TERHADAP ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR PADA DIVISI SDM PT.RIMBA CIPTAAN INDAH JAKARTA (2007)
HUBUNGAN ANTARA PELAKSANAAN PEMBERIAN INSENTIF DENGAN PRODUKTIVITAS KARYAWAN SALESRETAIL PT.INDOSAT MEGA MEDIA (2007)
PELAKSANAAN PROGRAM PENILAIAN PRESTASI KERJA TERHADAP PROMOSI KARYAWAN BAGIAN PENGEMBANGAN PASAR PADA KOREA TRADE CENTER (KOTRA) DI JAKARTA (2007)
HUBUNGAN PELAKSANAAN PROGRAM PENILAIAN PRESTASI KERJA TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN BAGIAN TEHNIK BUILDING PT.JAYA OBAYASI (2007)
HUBUNGAN PEMBERIAN MOTIVASI DENGAN PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN PADA BAGIAN PRODUKSI PT.SINAR JATI MULYA GUMILANG (2007)
HUBUNGAN PELAKSANAAN PEMBERIAN MOTIVASI DNGAN PRESTASI KERJA KARYAWAN KANTOR PERWAKILAN JAKARTA PT.PUPUK SRIWIJAYA (PUSRI)- (2007)
HUBUNGAN ANTARA STRESS KERJA DENGAN KEPUASAN KERJA BAGIAN PENJUALAN PT.CAHAYA SAKTI MULTI INTRACO CABANG JAKARTA (2007)
HUBUNGAN PELAKSANAAN PROGRAM PELAYANAN KESEJAHTERAAN KARYAWAN DENGAN SEMANGAT KERJA KARYAWAN PADA PT.FABINDO SEJAHTERA (2007)
PELAKSANAAN PENILAIAN PRESTASI KERJA KARYAWAN UNTUK MENENTUKAN PROMOSI PADA PT.SINAR MUTIARA CEMERLANG (2007)
PELAKSANAAN PENDIDIKAN DAN LATIHAN BAGI CALON PEJABAT BANK DALAMMENINGKATKAN PRODUKTIVITAS SDM PADA BANK ASIA PACIFIC (2007)
PENGARUH PELAKSANAAN KOMPENSASI UNTUK MENINGKATKAN SEMANGAT KERJA BAGISN PRODUKSI PADA PT.X (2007)
HUBUNGAN PELAKSANAAN PEMBERIANINSENTIF TERHADAPSEMANGAT KERJA KARYAWAN PT.MUSTIKA RATU (2007)
PENGARUH STRESS KERJA TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN PADA DIREKTOAT JENDERAL SUMBER DAYA AIR DEPARTEMEN PEKERJAAN UMUM DI JAKARTA (2007)
HUBUNGAN PELAKSANAAN PROGRAM KESELAMATAN DANKESEHATAN KERJA TERHADAP SEMANGAT KERJA KARYAWAN BAGIAN PRODUKSI PT.UNITED TRACTORS PANDU ENGINERING (2007)
HUBUNGAN PELAKSANAAN PERENCANAAN KARIER TERHADAPSEMANGAT KERJA KARYAWAN PADA PT.DHARMA INDAH AGUNG METROOLITAN (2007)
HUBUNGAN PELAKSANAAN PROGRAM PELATIHAN TERHADAP PROGRAM PELATIHAN TERHADAP PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN DEPATEMEN PORT AND MARINE TERMINALPT.PANDA ADI SAMUDERA (2007)
HUBUNGAN BUDAYA ORGANISASI DENGAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN PT.ASTRA HONDA MOTOR (2007)
HUBUNGANPELAKSANAAN PROGRAM PELATIHAN DENGAN SEMANGAT KERJA KARYAWAN BAGIAN PRODUKSI PADA PT.RASICO INDUSTRI (2007)
PENGARUH TINGKAT KESULITAN KERJA TERHADAP MOTIVASI KERJA KARYAWAN DI KANTOR PUSAT PT.PEMBANGUNAN PERUMAHAN (PERSERO) (2008)
PENGARUH ORGANIZATION ETHICALCLIMATE TERHADAP KEPUASAN KERJA KARYAWAN PT.GEOLOGISTICS INTERNATIONAL INDONESIA (2007)
PENGARUH KEPUASAN KERJA DAN KOMITMEN ORGANISASI AFEKTIF TERHADAP KEINGINAN MENINGGALKAN PERUSAHAAN PADA KARYAWAN PT.PADANG GOLF HALIM (2008)
PENGARUH LINGKUNGAN YANG KREATIF TERHADAP NIAT PINDAH KERJA KARYAWAN PADA DEPARTEMENNEWS DI STASIUN GLOBAL TV (2008)

sistem management sumber daya mausian

Bagaimana sistem manajemen sumber daya manusia yang ideal di suatu perusahaan secara umum?

Kami percaya bahwa sistem yang ideal dalam organisasi adalah sistem yang dalam membawa organisasi mencapai obyektifnya. Demikian juga dengan sistem/fungsi SDM dapat dikatakan ideal jika telah berhasil mengelola sumber daya manusia dalam organisasi agar dapat menghasilkan kinerja optimum bagi organisasi. Untuk itu, penting bagi fungsi SDM menjadi strategic business partner bagi fungsi-fungsi yang lain dalam organisasi.

Kami juga percaya bahwa keseimbangan ”whats-hows” dalam mencapai obyektif organisasi sangat crucial bagi sukses organisasi. Berdasarkan strategic architecture yang kami miliki, kami melihat bahwa sisi ”what” merupakan penerjemahan desired business results dalam bentuk business strategy, strategy priorities, function goals, hingga individual objectives. Sedangkan sisi ”how” ini merupakan terjemahan dari desired business result dalam bentuk culture strategy, values/principles, job/roles competency, dan on-the-job behaviour. Kami juga percaya bahwa kompetensi merupakan basis yang efektif untuk mencapai sukses organisasi. Dalam strategic architecture, fungsi SDM berada pada sisi ”how”, sehingga untuk memastikan fungsi ini dapat berjalan dengan optimal, maka fungsi ini harus dilengkapi dengan fungsi-fungsi lain di bawahnya yang kami sebut dengan 8 pilar. Kedelapan fungsi HR tersebut adalah Seleksi dan Rekrutmen, Pelatihan dan Pengembangan (Training and Development), Compensation and Benefit (Compensation and Benefit), Manajemen Kinerja (Performance Management), Perencanaan Karir (Career Planning), Hubungan Karyawan (Employee Relations), Separation Management, dan Personnel Administration and HRIS.

SUMBER DAYA MANUSIA

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Pentingnya SDM
Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia. Jadi, manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan institusi/organisasi. Selanjutnya, MSDM berarti mengatur, mengurus SDM berdasarkan visi perusahaan agar tujuan organisasi dapat dicapai secara optimum. Karenanya, MSDM juga menjadi bagian dari Ilmu Manajemen (Management Science) yang mengacu kepada fungsi manajemen dalam pelaksanaan proses-proses perencanaan, pengorganisasian, staffing, memimpin dan mengendalikan. Foulkes (1975) memprediksi bahwa peran SDM dari waktu ke waktu akan semakin strategis dengan ucapan berikut:

“For many years it has been said that capital is the bottleneck for a developing industry. I don’t think this any longer holds true. I think it’s the work force and the company’s inability to recruit and maintain a good work force that does constitute the bottleneck for production. … I think this will hold true even more in the future.”

Tidak heran jika sekarang untuk SDM yang handal digunakan terminologi human capital yang semakin santer kita dengar. Lawas mata kuliah MSDM sesuai dengan fungsi MSDM yaitu hal ihwal staffing dan personalia dalam organisasi, yang mencakup analisis tugas/jabatan, rekrutmen dan seleksi calon tenaga kerja, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, penilaian dan pengembangan SDM. Karena sebagian atau seluruh tugas tentang penempatan personalia yang tepat untuk tugas yang tepat, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, promosi, pendisiplinan serta penilaian kerja untuk perbaikan kinerja merupakan tugas setiap manajer maka scope MSDM mencakup seluruh tugas tentang SDM yang diemban oleh setiap manajer. Dan aspek manajemen serta SDM demikian strategis dan demikian luasnya, maka MSDM melibatkan banyak aspek, terutama dengan faktor-faktor lingkungan internal organisasi (kekuatan dan kelemahan) serta lingkungan eksternal (peluang dan ancaman).
Tantangan manajer masa kini adalah merespons perubahan-perubahan eksternal agar faktor-faktor lingkungan internal perusahaan menjadi kuat dan kompetitif.

MSDM Strategis
Dessler (2000) mendefinisikan Manajemen SDM strategis sebagai berikut:
“Strategic Human Resource Management is the linking of Human Resource Management with strategic role and objectives in order to improve business performance and develop organizational cultures and foster innovation and flexibility”.

Jelaslah bahwa para manajer harus mengaitkan pelaksanaan MSDM dengan strategi organisasi untuk meningkatkan kinerja, mengembangkan budaya korporasi yang mendukung penerapan inovasi dan fleksibilitas.
Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat dielAaborasi dari segi teori sumber daya, di mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama. Sumber daya sebagaimana disebutkan di atas, adalah SDM strategis yang memberikan nilai tambah (added value) sebagai tolok ukur keberhasilan bisnis. Kemampuan SDM ini merupakan competitive advantage dari perusahaan. Dengan demikian, dari segi sumber daya, strategi bisnis adalah mendapatkan added value yang maksimum yang dapat mengoptimumkan competitive advantage. Adanya SDM ekspertis: manajer strategis (strategic managers) dan SDM yang handal yang menyumbang dalam menghasilkan added value tersebut merupakan value added perusahaan. Value added adalah SDM strategis yang menjadi bagian dari human capital perusahaan.

Kecenderungan global: Perubahan, pergeseran Manajer masa kini dituntut untuk cepat menyesuaikan diri terhadap perubahan-perubahan lingkungan yang berlangsung cepat. Perubahan ini disebabkan antara lain oleh:
• Berbagai kemajuan teknologi yang berlangsung sangat cepat pada 10-20 tahun terakhir, terutama dalam telekomunikasi, penggabungan komputer dengan komunikasi, CAD, CAM dan robotika.
• Pengaruh globalisasi: perusahaan manufaktur Amerika Serikat memanfaatkan buruh murah di negara-negara berkembang, persaingan yang semakin mendunia, produksi manufaktur multinasional
• Pengaruh deregulasi atau berkurangnya pengaturan harga, entry tariff dsb. oleh pemerintah, proteksi dan monopoli yang semakin berkurang menyebabkan munculnya berbagai perusahaan baru dalam bidang telekomunikasi, penerbangan, bank yang beroperasi dengan biaya yang relatif lebih rendah (sangat kompetitif).
• Demografi tenaga kerja global yang berubah, mengarah kepada workforce diversity, diskriminasi tenaga kerja yang semakin longgar, bertambahnya tenaga usia tua dan tenaga kerja wanita
• Perubahan sistem sosio-politik seperti Rusia yang menjadi kapitalis, RRT yang menjadi negara industri, berdirinya asosiasi-asosiasi regional (EU, NAFTA, APEC dll.) yang bertujuan antara lain untuk kerjasama ekonomi, liberalisasi dan deregulasi perdagangan; reformasi di Indonesia yang meruntuhkan orde baru mestinya membawa paradigma baru di dunia usaha.

Pergeseran-pergeseran yang telah disebutkan di atas berdampak kepada semakin banyaknya pilihan bagi konsumen; terjadinya mergers, joint-venture dan bahkan divestasi dan menutup usaha; siklus hidup produk menjadi lebih pendek dan terjadi fragmentasi pasar. Fenomena-fenomena tersebut menimbulkan ketidak pastian sebagai tantangan terhadap tugas manajer. Menjawab tantangan ini, agar dapat bersaing dan sustainable sesuai tuntutan perubahan, organisasi bisnis harus responsif, cepat bereaksi dan cost-effective.
Organisasi yang lebih datar (flat organization) kini menjadi norma baru.

Organisasi piramidal dengan 7 – 10 lapis kini mulai di”datar”kan menjadi hanya 3 – 4 lapis (AT&T dan GE dari 12 kini menjadi hanya 6 lapis atau kurang). Bentuk piramidal kini bahkan dianggap kuno, tradisional, out of style, “rantai komando” semakin tidak diikuti, tetapi tentunya dengan operating procedures yang jelas. Ini juga menjadi pertimbangan bagi organisasi perguruan tinggi. Jika kita benar mengacu kepada cost effectiveness dan fungsi-fungsi line and staff management yang efisien, apakah memang diperlukan adanya para pembantu dekan jika sudah ada pembantu rektor, atau sebaliknya? Bukankah staff dan line functions kedua management lines tersebut sama? Apakah tidak terdapat redundancy yang berakibat pemborosan? Yang jelas kita mengikuti pola ini karena kepatuhan kepada peraturan pemerintah yang memang memerlukan debirokrasi. Kita tidak akan membahas masalah-masalah perlunya debirokrasi dan pemborosan yang berlebihan di negara kita sekarang ini karena untuk melakukannya mungkin diperlukan waktu bertahun-tahun, yang tentunya juga kurang manfaatnya jika para penentu policy enggan mendengarkan apalagi mau mengubahnya.

Perampingan personalia (downsizing),), dan kecenderungan bekerja dalam team yang lebih mendasarkan kerjanya kepada process, bukan fungsi spesialisasi, semakin menonjol. Istilah pemberdayaan yang kini digunakan dalam banyak aspek, juga merambah ke manajemen SDM. Pemberdayaan tenaga kerja (employee empowerment) dilaksanakan terutama bagi front line employees (seperti front desk clerks) untuk memberikan kepuasan maksimum kepada pelanggan.

Berkaitan dengan kiprah manajer mengantisipasi perubahan struktur organisasi bisnis, Prof. Rosebeth Moss Kanter mengatakan:
“Position, title and authority are no longer adequate tools for managers to rely on to get their jobs done. Instead, success depends increasingly on tapping into sources of good idea, on figuring out whose collaboration is needed to act on those ideas, and on working with both to produce results.”

Manajemen sekarang telah banyak berubah dari keadaan 20-30 tahun lampau, di mana human capital menggantikan mesin-mesin sebagai basis keberhasilan kebanyakan perusahaan. Drucker (1998), pakar manajemen terkenal bahkan mengemukakan bahwa tantangan bagi para manajer sekarang adalah tenaga kerja kini cenderung tak dapat diatur seperti tenaga kerja generasi yang lalu. Titik berat pekerjaan kini bergerak sangat cepat dari tenaga manual dan clerical ke knowledge-worker yang menolak menerima perintah (“komando”) ala militer, cara yang diadopsi oleh dunia bisnis 100 tahun yang lalu.

Kecenderungan yang kini berlangsung adalah, angkatan kerja dituntut memiliki pengetahuan baru (knowledge-intensive, high tech.- knowledgeable) , high tech.- knowledgeable) yang sesuai dinamika perubahan yang tengah berlangsung. Tenaga kerja di sektor jasa di negara maju (kini sekitar 70 persen) dari tahun ke tahun semakin meningkat, dan tenaga paruh waktu (part-timer) juga semakin meningkat. Pola yang berubah ini menuntut “pengetahuan” baru dan “cara penanganan” (manajemen) yang baru. Human capital yang mengacu kepada pengetahuan, pendidikan, latihan, keahlian, ekspertis tenaga kerja perusahaan kini menjadi sangat penting, dibandingkan dengan waktu-waktu lampau

Dalam ketegori workforce diversity, sedang berlangsung peningkatan umur manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005, sedang berlangsung peningkatan umur manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005 [7]. Demikian pula tenaga kerja wanita termasuk wanita berkeluarga dan dual career secara global cenderung meningkat.

Bank teller, operator telepon, juru tik, semua kini menggunakan komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar sekarang ini. Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic Consulting, operator telepon, juru tik, semua kini menggunakan komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar sekarang ini. Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic Consulting, yang membuka pelamar kerja untuk Information Technology Systems and Network Security Consultants Systems and Network Security Consultants (yang menguasai IT security products seperti Firewall etc.); Enterprise Solutions Risk Management Consultants (pengalaman dalam implementasi SAP review/audit, Oracle, project management); Banking Systems Specialist, Telecommunications System Consultants (a.l. berpengalaman dalam finance & accounting system, internet service provision, E-Commerce, EDP audit etc.); E-Business consultants, dan Integrated Customer Solutions Consultants.

Salah satu sumber daya yang penting dalam manajemen adalah sumber daya manusia atau human resources. Pentingnya sumber daya manusia ini, perlu disadari oleh semua tingkatan manajemen. Bagaimanapun majunya teknologi saat ini, namun faktor manusia tetap memegang peranan penting bagi keberhasilan suatu organisasi. Menurut Buchari Zainun (2001, hal. 17), manajemen sumber daya manusia merupakan bagian yang penting, bahkan dapat dikatakan bahwa manajemen itu pada hakikatnya adalah manajemen sumber daya manusia atau manajemen sumber daya manusia adalah identik dengan manajemen itu sendiri.

PENGERTIAN

Beberapa pengertian tentang manajemen sumber daya manusia, antara lain :
• Manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan, pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi, dan masyarakat. (Flipo, 1989)
• Manajemen sumber daya manusia adalah sebagai penarikan, seleksi, pengembangan, penggunaan dan pemeliharaan sumber daya manusia oleh organisasi. (French dalam Soekidjo, 1991)
Dari pengertian tersebut dapat dikatakan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan proses pendayagunaan manusia atau pegawai yang mencakup; penerimaan, penggunaan, pengembangan dan pemeliharaan sumber daya manusia yang ada.

KONSEPS TENTANG SDM
Perubahan konsepsi tentang sumber daya manusia atau pandangan terhadap pekerja dalam kerangka hubungan kerja pada organisasi.

Pekerja dianggap sebagai Barang Dagangan. Sekitar pertengahan abad ke 19 berkembang anggapan bahwa manusia kerja atau pekerja dianggap sebagai barang dagangan. Pekerja diperlakukan sebagai salah satu faktor produksi yang dapat diperjualbelikan untuk dijadikan alat produksi. Anggapan ini mempunyai beberapa kelemahan, antara lain pekerja tidak mungkin menjual daya atau tenaganya. Bahkan dalam pemanfaatan SDM ini, pekerja harus tunduk kepada beberapa hal yang ada diluar dirinya, seperti disiplin dan kekuasaan majikannya, pegawai lain, penggunaan dan pengembangan pegawai, yang diarahkan untuk tercapainya tujuan organisasi.

Pekerja dianggap sebagai SDM.
Adanya anggapan bahwa sering terjadinya pemborosan dalam pemanfaatan sumber daya manusia atau pekerja. Keadaan ini berpengaruh terhadap pencapaian tujuan dari organisasi, dan juga penghasilan pekerja itu sendiri. Selain pemborosan, juga faktor-faktor yang berkaitan dengan kelalaian pekerja, misalnya terjadi kecelakaan serta biaya pengembangan kemampuan atau kompensasi SDM. Semuanya merupakan biaya yang harus diperhitungan dalam menghitung biaya produksi. Biaya tersebut sering disebut sebagai biaya sosial yang harus ditanggung bersama-sama oleh pihak-pihak yang bersangkutan, seperti masyarakat, pemilik usaha dan pekerja sendiri. Biaya sosial ini kadang-kadang dapat melebihi biaya produksi.

Pekerja dianggap sebagai Mesin.
Pada akhir abad 19 dan permulaan abad ke-20, dengan munculnya konsep manajemen ilmiah (Scientific Management), antara lain proses manajemen lebih mengutamakan produktivitas pekerja. Manajemen mengutamakan pada pengukuran kerja dan kualitas kerja, analisa pekerjaan sampai kepada hal-hal yang sangat detail dalam pekerjaan. Pada situasi ini, pimpinan menempatkan pekerja tak ubahnya sebagai mesin, karena pekerjaan yang bersifat rutin, dan pekerjaan rutin pada prinsipnya dapat dikerjakan oleh mesin. Konsepsi SDM yang demikian tidak ubahnya menganggap bahwa pekerja itu sama dengan barang dagangan. Karena SDM dianggap seperti mesin, maka penggunaan pekerja tersebut diusahakan sama seperti mesin dengan mengutamakan produktivitasnya tanpa memandang segi-segi kemanusiaan seperti; pikiran, perasaan, dan tata nilai manusia lainnya.

Pekerja dianggap sebagai Manusia.
Sebagai reaksi terhadap pandangan yang menganggap dan memperlakukan manusia kerja sebagai mesin atau alat yang tidak manusiawi, maka muncul pandangan yang cenderung kadang-kadang terlalu manusiawi. Teori Y dari McGregor mempunyai relevansi tinggi dengan pandangan yang berwatak manusiawi. Dalam hal tertentu pandangan ini memang dapat berhasil yaitu bilamana kualifikasi pekerjanya sudah cukup tinggi, namun akan gagal bilamana manusianya dipandang dan diperlakukan secara manusiawi itu tanpa kendali sama sekali. Selanjutnya muncul gerakan hubungan manusia (human relations movement) yang dipelopori oleh Elton Mayo, Dickton dan sebagainya. Kelompok ini memandang bahwa dalam manajemen tidak semata-mata berdasar atas rasa kemanusiaan saja, tetapi secara ilmiah dapat dilakukan observasi terhadap pekerja. Selain itu pekerja mempunyai sistem saraf dan alat perasa lainnya sebagaimana manusia lainnya, dan juga ingin menempati kedudukan sosial yang layak dalam masyarakat. Pada tahapan ini, pandangan terhadap pekerja pada dasarnya ingin memanusiakan manusia pekerja, dan disarankan suapaya pekerja diperlakukan yang wajar dan manusiawi, dengan lebih memperhatikan perasaan-perasaan manusianya.

Pekerja dianggap sebagai Partner
Sebagai kelanjutan konsepsi tentang pekerja yang harus dimanusiakan, kemudian berkembang konsep partnership. Konsepsi ini pada prinsipnya ingin menjembatani perbedaan atau pertentangan antara pemilik usaha dengan pekerjanya. Disini ditekankan bahwa pemilik usaha tidak mungkin menjalankan sendiri usahanya tanpa bantuan orang lain atau pekerja, demikian pula sebaliknya pekerja tidak bisa melakukan kegiatan atau pekerjaan bilamana tidak ada pemilik usaha. Untuk itu perlu adanya kerjasama yang merupakan suatu sistem yang bermanfaat untuk terjadinya partnership. Konsep partnership ini dikembangkan oleh Ouchi dengan Teori Z yang saat ini banyak diterapkan pada manajemen Jepang. Secara mendasar konsep ini ingin menerapkan, bahwa pekerja supaya tidak tunduk sepenuhnya kepada kekuasaan manajemen yang absolut, akan tetapi memandang pekerja sebagai bagian yang tidak terpisahkan (integral) dari manajemen itu sendiri. Pekerja mempunyai hak yang sama untuk berperan aktif dalam mencapai tujuan organisasi, seperti halnya kelompok ahli dan kelompok manajemen lain terlibat dalam pengambilan keputusan dan menentukan kebijaksanaan penting organisasi. Karena itu konsep partnership ini sering juga dinamakan ko-determinasi (co-determinas).

PROSES MANAJEMEN SDM
Proses manajemen sumber daya manusia yang akan dibahas, sebagaimana disampaikan oleh Pigors dan Myers (1961) yaitu menekankan pada; recruitment (pengadaan), maintenance (pemeliharaan) dan development (pengembangan).

Pengadaan Sumber Daya Manusia
Recruitment disini diartikan pengadaan, yaitu suatu proses kegiatan mengisi formasi yang lowong, mulai dari perencanaan, pengumuman, pelamaran, penyaringan sampai dengan pengangkatan dan penempatan. Pengadaan yang dimaksud disini lebih luas maknanya, karena pengadaan dapat merupakan salah satu upaya dari pemanfaatan. Jadi pengadaan disini adalah upaya penemuan calon dari dalam organisasi maupun dari luar untuk mengisi jabatan yang memerlukan SDM yang berkualitas. Jadi bisa berupa recruitment from outside dan recruitment from within. Recruitment from within merupakan bagian dari upaya pemanfatan SDM yang sudah ada, antara lain melalui pemindahan dengan promosi atau tanpa promosi. Untuk pengadaan pekerja dari luar tahapan seleksi memegang peran penting. Seleksi yang dianjurkan bersifat terbuka (open competition) yang didasarkan kepada standar dan mutu yang sifatnya dapat diukur (measurable). Pada seleksi pekerja baru maupun perpindahan baik promosi dan tanpa promosi, harus memperhatikan unsur-unsur antara lain; kemampuan, kompetensi, kecakapan, pengetahuan, keterampilan, sikap dan kepribadian.

Tahapan pemanfaatan SDM ini sangat memegang peranan penting, dan merupakan tugas utama dari seorang pimpinan. Suatu hal yang penting disini adalah memanfaatkan SDM atau pekerja secara efisien, atau pemanfaatan SDM secara optimal, artinya pekerja dimanfaatkan sebesar-besarnya namun dengan tetap memperhatikan dan mempertimbangkan batas-batas kemungkinan pemanfaatan yang wajar. Orang tidak merasa diperas karena secara wajar pula orang tersebut menikmati kemanfaatannya.

Prinsip pemanfaatan SDM yang terbaik adalah prinsip satisfaction yaitu tingkat kepuasan yang dirasakan sendiri oleh pekerja yang menjadi pendorong untuk berprestasi lebih tinggi, sehingga makin bermanfaat bagi organisasi dan pihak-pihak lain. Pemanfaatan SDM dapat dilakukan dengan berbagai cara, mulai dari yang paling mudah dan sederhana sampai cara yang paling canggih. Pemanfaatan SDM perlu dimulai dari tahap pengadaan, dengan prinsip the right man on the right job.

Pemeliharaan Sumber Daya Manusia

Pemeliharaan atau maintenance merupakan tanggung jawab setiap pimpinan. Pemeliharaan SDM yang disertai dengan ganjaran (reward system) akan berpengaruh terhadap jalannya organisasi. Tujuan utama dari pemeliharaan adalah untuk membuat orang yang ada dalam organisasi betah dan bertahan, serta dapat berperan secara optimal. Sumber daya manusia yang tidak terpelihara dan merasa tidak memperoleh ganjaran atau imbalan yang wajar, dapat mendorong pekerja tersebut keluar dari organisasi atau bekerja tidak optimal. Pemeliharaan SDM pada dasarnya untuk memperhatikan dan mempertimbangkan secara seksama hakikat manusianya. Manusia memiliki persamaan disamping perbedaan, manusia mempunyai kepribadian, mempunyai rasa, karya, karsa dan cipta. Manusia mempunyai kepentingan, kebutuhan, keinginan, kehendak dan kemampuan, dan manusia juga mempunyai harga diri. Hal-hal tersebut di atas harus menjadi perhatian pimpinan dalam manajemen SDM. Pemeliharaan SDM perlu diimbangi dengan sistem ganjaran (reward system), baik yang berupa finansial, seperti gaji, tunjangan, maupun yang bersifat material seperti; fasilitas kendaraan, perubahan, pengobatan, dll dan juga berupa immaterial seperti ; kesempatan untuk pendidikan dan pelatihan, dan lain-lain. Pemeliharaan dengan sistem ganjaran ini diharapkan dapat membawa pengaruh terhadap tingkat prestasi dan produktitas kerja.

Pengembangan Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia yang ada didalam suatu organisasi perlu pengembangan sampai pada taraf tertentu sesuai dengan perkembangan organisasi. Apabila organisasi ingin berkembang seyogyanya diikuti oleh pengembangan sumber daya manusia. Pengembangan sumber daya manusia ini dapat dilaksanakan melalui pendidikan dan pelatihan yang berkesinambungan.
Pendidikan dan pelatihan merupakan upaya untuk pengembangaan SDM, terutama untuk pengembangan kemampuan intelektual dan kepribadian. Pendidikan pada umumnya berkaitan dengan mempersiapkan calon tenaga yang digunakan oleh suatu organisasi, sedangkan pelatihan lebih berkaitan dengan peningkatan kemampuan atau keterampilan pekerja yang sudah menduduki suatu jabatan atau tugas tertentu.
Untuk pendidikan dan pelatihan ini, langkah awalnya perlu dilakukan analisis kebutuhan atau need assessment, yang menyangkut tiga aspek, yaitu : (1) analisis organisasi, untuk menjawab pertanyaan : “Bagaimana organisasi melakukan pelatihan bagi pekerjanya”, (2) analisis pekerjaan, dengan pertanyaan : ” Apa yang harus diajarkan atau dilatihkan agar pekerja mampu melaksanakan tugas atau pekerjaannya” dan (3) analisis pribadi, menekankan “Siapa membutuhkan pendidikan dan pelatihan apa”. Hasil analisis ketiga aspek tersebut dapat memberikan gambaran tingkat kemampuan atau kinerja pegawai yang ada di organisasi tersebut.
sumber ; Rudy C Tarumingkeng, PhD, Manajemen Sumber Daya Manusia
diposting oleh : Syafrizal Helmi

ORGANISASI DAN PERILAKU KEORGANISASIAN

ORGANISASI DAN
PERILAKU KEORGANISASIAN





PENDAHULUAN

Persoalan-persoalan organisasi cenderung semakin ruwet, karena manusia baik sebagai individu maupun anggota kelompok selaku pendukung utama suatu organisasi maupun bentukya, miliki perilaku dan pembawaan yang berbeda-beda dan cenderung berkembang mempengaruhi perilaku
organisasi.

Hai ini merupakan tantangan yang harus di hadapi oleh setiap manajer atau pimpinan organisasi. Oleh sebab itu pembahasan masalah tingkah laku manusia didalam organisasi atau perilaku organisasi merupakan suatu hal yang sangat urgen untuk secara terus-menerus dipelajari.



1. PENGERTIAN DAN UNSUR ORGANISASI



Secara umum Organisasi dapat didifinisikan sebagai berikut: Organisasi adalah suatu sistem yang terdiri dari pola aktifitas kerjasama yang dilakukan secara teratur dan berulang-ulang oleh sekelompok orang untuk mencapai suatu tujuan. Dari pengertian diatas disimpulkan bahwa organisasi memiliki 4 unsur, yaitu : sistem, pola aktifitas, sekelompok orang/individu dan tujuan.

1. Organisasi merupakan suatu sistem,terdiri dari sub sistem atau bagian-bagian yang dalam melaksanakan aktifitasnya saling berkaitan satu sama lain. Demi keberhasilan misinya, suatu organisasi harus selalu peka dan beradaptasi dengan perubahan lingkungan eksternal, seperti : selera konsumen, teknologi, sosial politik, penduduk, social budaya,dan lain sebagainya. Ada kecenderungan semakin besar dan kuat suatu organisasi akan semakin mampu untuk beradaptasi dengan faktorlingkungan.

2. Pola aktivitas yang dilakukan oleh orang-orang di dalam organisasi pada umumnya mengikuti pola tertentu dengan urutan pola kegiatan relatif teratur dan berulang-ulang. Sedangkan aktivitas yang dilakukan secara temporer/sementara tidak dapat dikatakan organisasi, seperti kegiatan demo dll.

3. Sekelompok orang, organisasi pada dasarya merupakan kumpulan orang-orang, setiap manusia mempunyai keterbatasan baik kemampuan fisik, daya pikir maupun uaktu.oleh karna itu mereka berorganisasi, agar dapat saling bekerja sama dan melengkapi untuk mencapai tuijuan
yang telah ditetapkan.

4. Tujuan organisasi, Organisasi didirikan untuk mencapai suatu tujuan. Tujuan organisasi terbagi dua, yaitu :

a. Tujuan jangka panjang bersifat abstrak – Misi.

b. Tujuan jangka pendek = Tujuan operasional ( Obyektif).




2. PENGERTIAN PERILAKU KEORGANISASIAN

Perilaku Keorganisasian merupakan bidang studi yang mempelajari tentang interaksi manusia dalam organisasi, meliputi studi secara sistimatis tentang prilaku, struktur dan proses dalam Organisasi. Organisasi diciptakan oleh manusia untuk mencapai suatu tujuan, dan pada saat yang sama manusia juga membutukan Organisasi untuk mengembangkan dirinya. Oleh sebab itu antara organisasi dengan manusia memiliki hubungankan yang saling membutuhkan dan menguntungkan. Mempelajari perilaku keorganisasian sivatyah agak abstrak, tidak menghasilkan perinsip-perinsip yang sederhana, tetapi seringkali menemui perinsip-perinsip yang komplek dimana penjelasan atau analisanya bersifat situasional. Dalam perilaku keorganisasian tidak ada prinsip-prinsip yang berlaku umum yang dapat diterapkan pada semua situasi.


3. TINGKATAN ANALISIS DALAM PERILAKU ORGANISASI



Kejadian-kejadian atau permasalahan yang terjadi dalam organisasi dapat dianalisis dari tiga tingkatan analisis, yaitu : tingkat individu, kelompok dan organisasi.

a. pada tingkat individu, kejadian yang terjadi dalam organisasi dianalisis dalam hubungannya dengan perilaku seseorang dan interaksi kepribadian dalam suatu situasi. Masing-masing orang dalam organisasi memiliki sikap, kepribadian, nilai dan pengalaman yang berbeda bedayang mempengaruhinya dalam berperilaku.

b. Pada tingkat kelompok, perilaku anggota kelompok dipengaruhi oleh dinamika anggota kelompok, aturan kelompok, aturan kelompok dan nilai-nilai yang dianut oleh kelompok.

c. Pada tingkat organisasi, kejadian-kejadian yang terjadi dalam kontek struktur organisasi, struktur dan posisi seseorang dalam organisasi membawa pengaruh pada setiap interaksi sosial dalam
organisasi.

Struktur organisasi mempengaruhi bagaimana informasi dikomunikasikan dan keputusan tersebut. Faktor lingkungan eksternal memiliki pengaruh yang kuat pada masing-masing tingkatan analisis. Misalnya rendahnya produktivitas, karyawan yang malas/tidak masuk kerja. Kelambanan dalam penyelesaian unjuk rasa dan dipihak lain banyaknya desakan factor lingkungan yang mempengaruhi efektifitas organisasi, seperti: Tuntutan konsumen akan produk yang berkualitas tinggi, persaingan yang
bersifat global, fluktuasi ekonomi, tuntutan gaya hidup dll.


4. KARAKTERISTIK DALAM PERILAKU ORGANISASI

a. Perilaku, fokus dari perilaku keeorganisasian adalah perilaku individu dalam organisasi, oleh karenanya harus mampu memahami perilaku berbagai individu dan organisasi.

b. Struktur, Struktur berkaitan dengan hubungan yang bersifat tetap dalam organisasi, bagaimana pekerjaan dalam organisasi dirancang, dan bagaimana pekerjaan diatur. Struktur Organisasi berpengaruh besar terhadap perilaku individu atau orang dalam organisasi serta efektifitas organisasi.

c. Proses, proses organisasi berkaitan dengan interaksi yang terjadi antara anggota organisasi. Proses organisasi meliputi : komunikasi, kepemimpinan, proses pengambilan keputusan dan kekuasaan. Salah satu pertimbangan utama dalam merancang struktur organisasi adalah agar
berbagai proses tersebut dapat berjalan secara efektif dan efisien.


5. SUMBANGAN BEBERAPA BIDANG ILMU TERHADAP PERILAKU ORGANISASI

Beberapa bidang ilmu yang ikut memberikan kontribusi dalam perkembangan Ilmu Perilaku Organisasi adalah: Psikologi, Sosiologi, Antropologi, Ekonomi, Ilmu Politik, dan Sejarah.


6. TUJUAN MEMPELAJARI PERILAKU ORGANISASI

1) Memahami perilaku yang terjadi dalam organisasi.

2) Dapat meramalkan kejadian-kejadian yang terjadi.

3) Dapat mengendalikan perilaku-perilaku yang terjadi dalam organisasi.


7. ORIENTASI SITUASIONAL PERILAKU ORGANISASI


Sumbangan yang penting dari para manajer dan ilmuwan dalam bidang perilaku organisasi adalah munculnya konsep yang dikenal dengan nama pendekatan kontingensi dan pendekatan situasional. Pendekatan ini diarahkan kepada pengembangan pada tingkat manajer.Yang paling sesuai dengan situasi tertentu dan karakteristik dari orang-orang yang terlibat di dalamnya.

Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Nitisemito (1 992:9), pengertian manajemen adalah “suatu ilmu dan seni untuk mencapai tujuan melalui kegiatan orang lain”. Hal ini berarti manajemen hanya dapat dilaksanakan bila dalam pencapaian tujuan tersebut tidak dilakukan oleh satu orang saja, melainkan melalui pengaturan kegiatan orang lain untuk melaksanakan pekerjaan yang
dibutuhkan. Untuk lebih menjelaskan pengertian tentang manajemen sumberdaya manusia, penulis akan menguraikannya dari pendapat beberapa ahli, antara lain:
Menurut Newman dan Hodgetts (1998:4), Human Resources Management (HRM) is the process by which organizations ensure the effective use of their associates in the pursuit of
both organizational and individual goals”. yang kurang lebih memiliki arti :
Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses yang dilakukan suatu organisasi
atau perusahaan untuk memastikan bahwa sumber daya manusia yang ada digunakan secara efektif dalam usaha mencapai tujuan organisasi atau perusahaan serta tujuan individu Menurut Dessler (19972), Human resources management refers to the policies and practices one need to carry out the people or human resources aspects of a management job. yang kurang lebih memiliki arti: Manajemen sumber daya manusia mengarah pada kebijakan dan tindakan yang dibutuhkan seseorang (manajer) untuk mengatur atau melaksanakan aspek sumber daya manusia dalam suatu tugas manajemen.
Jadi, manajemen sumber daya manusia merupakan manajemen yang menitikberatkan perhatiannya kepada faktor produksi manusia dengan segala kegiatannya untuk mencapai tujuan perusahaan. Sumber daya manusia merupakan investasi yang memegang peranan penting bagi perusahaan. Tanpa adanya sumber daya manusia, faktor produksi lain tidak dapat dijalankan dengan maksimal untuk mencapai tujuan perusahaan.

Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Departemen sumber daya manusia bertanggung jawab terhadap aktivitas perusahaan yang bervariasi dengan melaksanakan fungsi-fungsinya. Menurut Cherrington (1995: 11), fungsi-fungsi sumber daya manusia terdiri dari:
a.Staffng/Employmcnt
Fungsi ini terdiri dari tiga aktivitas penting, yaitu perencanaan, penarikan, dan seleksi sumber daya manusia. Sebenamya para manajer bertanggung jawab untuk mengantisispasi kebutuhan sumber daya manusia. Dengan semakin berkembangnya perusahaan, para manajer menjadi lebih tergantung pada departemen sumber daya manusia untuk mengumpulkan informasi mengenai komposisi dan keterampilan tenaga kerja saat hi.
Meskipun penarikan tenaga kerja dilakukan sepenuhnya oleh departemen sumber daya manusia, departemen lain tetap terlibat dengan menyediakan deskripsi dari spesifikasi pekerjaan untuk membantu proses penarikan.
Dalam proses seleksi, departemen sumber daya manusia melakukan penyaringan melalui wawancara, tes, dan menyelidiki latar belakang pelamar. Tanggung jawab departemen sumber daya manusia untuk pengadaan tenaga kerja ini semakin meningkat dengan adanya hukum tentang kesempatan kerja yang sama dan berbagai syarat yang diperlukan perusahaan.
b. Performance Evaluation
Penilaian kinerja sumber daya manusia merupakan tanggung jawab departemen sumber daya manusia dan para manajer. Para manajer menanggung tanggung jawab utama untuk mengevaluasi bawahannya dan departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk mengembangkan bentuk penilaian kinerja yang efektif dan memastikan bahwa penilaian kinerja tersebut dilakukan oleh seluruh bagian perusahaan. Departemen sumber daya rnanusia juga perlu melakukan pelatihan terhadap para manajer tentang bagaimana membuat standar kinerja yang baik dan membuat penilaian kinerja yang akurat.

c. Compensation
Dalam hal kompensasi dibutuhkan suatu koordinasi yang baik antara departemen sumber daya manusia dengan para manajer. Para manajer bertanggung jawab dalam hal kenaikan gaji, sedangkan departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk mengembangkan struktur gaji yang baik. Sistem kompensasi yang memerlukan keseimbangan antara pembayaran dan manfaat yang diberikan kepada tenaga kerja. Pembayaran meliputi gaji, bonus, insentif, dan pembagian keuntungan yang diterima oleh karyawan. Manfaat meliputi asuransi kesehatan, asuransi jiwa, cuti, dan sebagainya. Departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk memastikan bahwa kompensasi yang diberikan bersifat kompetitif diantara perusahaan yang sejenis, adil, sesuai dengan hukum yang berlaku (misalnya:UMR), dan memberikan motivasi.
d. Training and Development
Departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk membantu para manajer menjadi pelatih dan penasehat yang baik bagi bawahannya, menciptakan program pelatihan dan pengembangan yang efektif baik bagi karyawan baru (orientasi) maupun yang sudah ada (pengembangan keterampilan), terlibat dalam program pelatihan kerja dan pengembangan tersebut, memperkirakan kebutuhan perusahaan akan program pelati han dan pengembangan, serta mengevaluasi efektifitas progam pelatihan dan pengembangan. Tanggung jawab departemen sumber daya manusia dalam hal ini juga menyangkut masalah pemutusan hubungan kerja Tanggung jawab ini membantu restrukturisasi perusahaan dan memberikan solusi terhadap konflik yang terjadi dalam perusahaan.
e. Employee Relations
Dalam perusahaan yang memiliki serikat pekeja, departemen sumber daya manusia berperan aktif dalam melakukan negosiasi dan mengurus masalah persetujuan dengan pihak serikat pekerja. Membantu perusahaan menghadapi serikat pekerja merupakan tanggung jawab departemen sumber daya manusia. Setelah persetujuan disepakati, departemen sumber daya manusia membantu para manajer tentang bagaimana mengurus persetujuan tersebut dan menghindari keluhan yang lebih banyak. Tanggung jawab utama departernen sumber daya manusia adalah untuk menghindari praktek-praktek yang tidak sehat (misalnya:mogok kerj a,demonstrasi). Dalam perusahaan yang tidak memiliki serikat kerja, departemen sumber daya manusia dibutuhkan untuk terlibat dalam hubungan karyawan. Secara umum, para karyawan tidak bergabung dengan serikat kerja jika gaji mereka cukup memadai dan mereka percaya bahwa pihak perusahaan bertanggung jawab terhadap kebutuhan mereka. Departemen sumber daya manusia dalam hal ini perlu memastikan apakah para karyawan diperlakukan secara baik dan apakah ada cara yang baik dan jelas untuk mengatasi keluhan. Setiap perusahaan, baik yang memiliki serikat pekerja atau tidak, memerlukan suatu cara yang tegas untuk meningkatkan kedisiplinan serta mengatasi keluhan dalam upaya mengatasi permasalahan dan melindungi tenaga kerja.
f. Safety and Health
Setiap perusahaan wajib untuk memiliki dan melaksanakan program keselamatan untuk mengurangi kejadian yang tidak diinginkan dan menciptakan kondisi yang sehat. Tenaga kerja perlu diingatkan secara terus menerus tentang pentingnya keselamatan kerja Suatu program keselamatan kerja yang efektif dapat mengurangi jumlah kecelakaan dan meningkatkan kesehatan tenaga kerja secara umum. Departemen sumber daya manusia mempunyai tanggung jawab utama untuk mengadakan pelatihan tentang keselamatan kerja, mengidentifikasi dan memperbaiki kondisi yang membahayakan tenaga kerja, dan melaporkan adanya kecelakaan kerja
g. Personnel Research
Dalam usahanya untuk meningkatkan efektifitas perusahan, departemen sumber daya manusia melakukan analisis terhadap masalah individu dan perusahaan serta membuat perubahan yang sesuai. Masalah yang sering diperhatikan oleh departemen sumber daya manusia adalah penyebab terjadinya ketidakhadiran dan keterlambatan karyawan, bagaimana prosedur penarikan dan seleksi yang baik, dan penyebab ketidakpuasan tenaga kerja. Departemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi yang menyinggung masalah ini. Hasilnya digunakan menilai apakah kebijakan yang sudah ada perlu diadakan perubahan atau tidak.

Peran Departemen Sumber Daya Manusia
Dalam hubungannya dengan para manajer dan untuk melaksanakan fungsi-fungsinya, departemen sumber daya manusia memiliki peran yang diharapkan dapat membantu para manajer untuk mencapai tujuan perusahaan. Menurut Cherrington (1995:8) peranan departemen sumber daya manusia terdiri dari :
a. Advisory/Counseling Role
Dalam peran ini, departemen sumber daya manusia berperan sebagai konsultan internal yang bertugas mengumpulkan informasi, menentukan pennasalahan, menentukan solusi atas masalah tersebut, dan memberikan bantuan serta panduan dalam memecahkan permasalahan sumber daya manusia yang dihadapi oleh perusahaan. Peran departemen sumber daya manusia ini tampak dalam tanggung jawabnya mengenai staffing, performance evaluation, program pelatihan, dan pemutusan hubungan kerja. Dalam hal ini, departemen sumber daya manusia menyediakan masukan yang membantu para manajer untuk mengambil keputusan.
b. Service Role
Dalam peran ini departemen sumber daya manusia melakukan aktivitas yang memberikan pelayanan secara langung kepada pihak manajer. Penarikan, pelatihan orientasi, melakukan pencatatan, dan melaporkan pekerjaan merupakan contoh peranan ini.
c. Control Role
Dalam melaksanakan peran ini, departemen sumber daya manusia bertugas untuk mengendalikan fungsi manajemen sumber daya manusia dalam perusahaan. Departemen sumber daya manusia mengeluarkan kebijakan dan mengendalikan sumber daya manusia melalui kebijakan tersebut, sehingga departemen sumber daya manusia berperan sebagai wakil pihak top management perusahaan. Dengan adanya berbagai peraturan, peran ini semakin penting dalam mengatur masalah keselamatan kerja, kesempatan kerja yang sama, hubungan tenaga kerja, dan kompensasi.

Labels: Manajemen Sumber Daya Manusia

Definisi, Pengertian, Tugas & Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia / SDM - Ilmu Ekonomi Manajemen - Manajer MSDM

Definisi, Pengertian, Tugas & Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia / SDM - Ilmu Ekonomi Manajemen - Manajer MSDM
Tue, 04/07/2006 - 11:28am — godam64

Definisi, Pengertian, Tugas & Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia / SDM - Ilmu Ekonomi Manajemen - Manajer MSDM

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi sdm adalah departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau human resource department.

Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya.

Departemen Sumber Daya Manusia Memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab :

1. Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and selection

a. Persiapan
Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan / forecast akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu, dan lain sebagainya.
Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu faktor internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain sebagainya.

b. Rekrutmen tenaga kerja / Recruitment
Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan / job specification.

c. Seleksi tenaga kerja / Selection
Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup / cv / curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja / interview dan proses seleksi lainnya.

2. Pengembangan dan evaluasi karyawan / Development and evaluation

Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing serta meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah maupun yang tinggi.

3. Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai / Compensation and protection

kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat tetap maksimal dari waktu ke waktu. Kompensasi atau imbalan yang diberikan bermacam-macam jenisnya yang telah diterangkan pada artikel lain pada situs organisasi.org ini.